탁월한 CMO의 매니지먼트

 

린(Lean)스타트업 많이 들어보셨을 겁니다.
린(lean)하게 하자라는 말도요.
빠르게 다양하게 시도하고 실패하면서 올바른 방향성을 찾아가자는 말이죠.
여기에서 중요하게 여겨지는 것은 단연 속도입니다.
속도는 말 그대로 빠르기의 방향성을 모두 포함한 의미입니다.
그런데 이것이 간혹 방향성이 빠진 속력으로 해석하는 경우가 종종 있어요.
방향을 무시한 빠르게만 집중한 실행은 자칫 실패에서 벗어나지 못할 만큼 멀리 우리를 데리고 갈 수 있습니다.

CMO으로서 가장 빨리 움직여야 할 마케팅팀이 방향성까지 고민하며 속도를 높여야 할 때 어떤 것에 집중해야 될까요?

바로 조직이 나아가고자 하는 방향성에 맞는 시장의 선택과 확장입니다.

이때 중요하게 봐야 할 지표는 고객의 수이겠죠. 그런데 대부분 고객 수가 아닌 매출로 주요 지표를 달성하는 실수를 하게 됩니다. 매출이 CEO의 목표가 아닌 CMO의 목표가 되는 순간 조직은 비극에 빠질 수 있습니다. 잠재 고객을 발견하고 관계를 맺고 고객으로 가는 경험을 사려 깊게 챙기는 대신에 이 매출을 높이는 것에 집중하게 되면 고객과 시장은 단번에 브랜드의 그런 행동을 알아보게 됩니다.

매출이 CEO의 목표가 아닌 CMO의 목표가 되는 순간 조직은 비극에 빠질 수 있

물론 기업의 규모에 따라서, 조직 구성에 따라서 구체적인 CMO의 역할이 달라질 수 있습니다. CEO가 제품을 만들면서 시장을 확장하는 CMO의 역할을 하기도 하고, 이 CMO가 시장을 확장하면서도 세일즈를 직접 진행하기도 합니다. 다만 매출은 간단한 공식으로 이루어진다는 사실을 간과해서는 안 되며 각 지표를 결국 책임지는 사람은 달라야 한다는 것이죠.

 

판매량은 그 바탕이 되는 잠재 고객의 확보를 통해

레베니(Revenue)는 프라이(Price)스 곱하기 코먼터티(Quantity)로 이루어지죠.

가격은 좋은 제품력과 세일즈 방법을 통해 개선할 수 있습니다.

판매량은 세일즈도 중요하지만 그 바탕이 되는 잠재 고객의 확보를 통해서 계산할 수 있습니다.

그럼 CMO는 구체적으로 어떤 실행에 집중해야 될까요? 바로 "Q"를 극대화할 수 있는 실행에만 모든 에너지를 집중해야 됩니다. 그리고 그 실행이 얼마나 현실 가능성이 있는지, 조직 전체 목표 달성에 기여할 수 있는지 지속적으로 검토해야만 합니다. 그리고 케어해야 하는 지표가 많아진다는 것은 그만큼 통제해야 하는 변수가 많아진다는 말입니다.

그럼 목표도 다양한 변수로 인해 달성하기가 더 어려워지겠죠 그렇기 때문에 다양한 변수로 이해하는 것은 좋지만 주요 지표는 우선순위를 명확하게 해서 아주 심플하게 관리하는 것이 좋습니다.

 

우선적으로 우리 브랜드를 꼭 필요로 하는 이들로 구성된 시장의 크기를 정의하고, 목표한 기간 내에 얼마만큼의 시장 점유율을 가질지 확인할 필요가 있습니다. TAM(전체시장) SAM(유효시장) SOM(수익시장)으로도 이야기하지만 이 SOM(수익시장)보다 훨씬 작은 시장의 크기를 정의하고 그 안에서 우리 브랜드가 특정 기간 내 확보하고자 하는 고객의 수가 정의될 필요가 있죠. 그럼 위에서 정의된 고객의 수를 확보하기 위해 월 단위로 확보해야 할 신규 고객 수와 재구매 없이 이탈되는 고객의 비율도 목표 수치로 정의할 필요가 있게 됩니다.

 

신규 고객 수, 이탈률이 최종적으로 우리가 확보해야 되는 고객의 수

결국 신규 고객 수, 이탈률이 최종적으로 우리가 확보해야 되는 고객의 수가 되기 때문이죠. 이때 몇 가지 지표만으로도 조직 전체의 우선순위를 쉽게 정할 수 있습니다. 만약 이탈률이 매우 높다면 목표 달성을 위해 매월 확보해야 되는 신규 고객 수도 매우 높게 됩니다. 반대로 이탈률이 낮을 경우에는, 즉 고객이 우리 제품을 지속적으로 사용하는 경우 매월 확보해야 되는 신규 고객도 적어지게 되죠. 결론적으로 좋은 제품력으로 고객 이탈율이 낮아진다면 목표 달성을 위해서 매월 확보해야 되는 신규 고객 수의 압박도 덜 하게 됩니다.

 

마케팅보다 우선적으로 조직이 집중해야 되는 것은 제품이라는 뜻

이 얘기는 마케팅보다 우선적으로 조직이 집중해야 되는 것은 제품이라는 뜻이기도 합니다. 이때 CMO는 다양한 방식으로 제품 팀을 지원할 수 있습니다. 외부의 피드백을 제품팀에 전달하거나 우리 제품의 뜻한 시장을 안내해 주는 방식으로 이탈율을 낮추는 마케팅만의 방법을 제공할 수 있습니다.

 

추가로 신규 고객 수는 최종적으로 고객이 되는 여정을 모두 정의함으로써 세일즈 퍼널의 지표를 정의할 수 있습니다.

이때 노출, 유입, 액션 전환으로 크게 정의 내릴 수 있고, 이에 따라 브랜딩 그리고 퍼포먼스, 프로모션, 세일즈 그리고 CRM까지 그 업무를 더욱 구체화할 수 있습니다.

그럼 지표도 이에 맞게 확인이 가능합니다. 노출수, 유입수 그리고 주요 액션 전환 수, 구매 전환 수 그리고 각 단계별 전환율을 주요 지표로 정의내릴 수 있게 되는 것이죠.

CMO가 확인해야 될 몇 가지 주요 지표

 첫 번째 총 확보해야 될 고객 수 그리고 신규 고객의 수 그리고 이탈률, 노출 수 그리고 유입 수 그리고 주요 액션 전환 수, 구매 전환 수 그리고 각 단계별 전환율. 이렇게 CMO가 확인해야 될 몇 가지 주요 지표가 정의됐다면 각 지표를 케어할 담당자 그리고 부서 선정이 필요합니다. 보통 브랜드, 세일즈, 고객 관리로 크게 나누며 각 담당 지표는 평면과 같습니다. 브랜드는 노출 수 그리고 세일즈는 유입수, 주요 액션 전환수, 구매 전환수, 전환율 그리고 고객 관리는 이탈률 그리고 브랜드와 이 세일즈의 리드가 신규 고객 수 지표를 관리하게 되는 것이죠.

 

정리하면 브랜드 담당 그리고 세일즈 담당 이 둘 팀장 고객 관리 담당으로 정리되면 이들의 총 책임자가 바로 CMO가 됩니다. 여기서 중요한 것은 꼭 각 담당이 달라야 된다는 것은 아닙니다. 규모가 작은 스타트업이라면 CMO가 위 역할을 다 할 수밖에 없습니다.

여기서 핵심은 CMO가 케어해야 될 지표를 심플하게 정의되고 해당 지표의 인풋 지표를 관리하려는 의지가 중요하고, 그에 맞게 조직이 구성되어 있어야 되며, CMO가 최종 목표를 달성함에 있어서 모든 것이 정렬되어서 도움을 줄 수 있어야 된다.는 것이죠.

지금 바로 자신의 팀이 조직 목표를 달성할 수 있는 정렬된 지표를 갖고 있는지 그리고 그에 맞게 팀 구성이 되어 있는지 살펴보세요.

 

출처 : 오피노 마케팅 대표 전민우